La dirección efectiva

mayo 20, 2008

Una empresa que procura desarrollarse armónicamente debe crecer siempre en 3 dimensiones, la dimensión de la eficacia, la dimensión de la capacidad y la dimensión de la unidad. Algunas organizaciones privilegian una más que otra, pues su dirección puede enfocarse con mayor atención hacia las tareas, requiriendo más eficacia. Otras pueden prestar dar más importancia a su gente, orientándose más hacia la unidad. Pero en todos los casos se procura la adquisición de capacidades. Generalmente la primera aproximación es típica de las grandes empresas, en que existe separación entra la propiedad y el gobierno corporativo, y los sistemas de incentivos tienen más que ver con el logro de resultados, relacionándose en muchos casos la remuneración del management con objetivos cuantitativos. Las pequeñas empresas, por su parte, suelen estar más vinculadas con su gente, en el sentido que los propietarios ejercen la dirección. Siendo que la edad de estas pequeñas empresas suele ser menor, es muy probable que la dirección esté afectivamente vinculada a sus empleados, habiendo compartido la experiencia de la propia creación del negocio.

Si se procuran resultados sin lograr un clima organizacional adecuado, peligra la continuidad del negocio, se somete la creatividad y se pone un freno a la innovación y difusión del conocimiento. Si solamente se promueve la unidad la empresa está más cerca de transformarse en un club que de obtener resultados para los clientes y sus propietarios.

La Dirección que entienda la importancia de mantener este equilibrio deberá evaluar sus acciones a la luz de estas tres dimensiones, preguntándose cada vez que tome una decisión como impactará la misma en la eficacia, la capacidad y la unidad.


Estrategias consistentes o acciones inconexas

mayo 20, 2008

Sobreabundan los manuales de “estrategia”. Se dictan numerosos seminarios y conferencias y en todas partes se agrega esta palabra como queriendo significar que las frases que acompaña tienen un significado especial. Así encontramos que las librerías están inundadas con títulos como “Planeamiento Estratégico”, “Marketing Estratégico”, “Dirección Estratégica”, “Gestión Estratégica” y tantos otros similares. Las empresas han incorporado a su lenguaje habitual este refinado término de la administración, pero surge la duda en incontables ocasiones si en realidad se comprende la manera práctica de conducir una organización de manera consistente con su propia misión. Por el contrario muchas de las acciones emprendidas parecen surgir como eventos desarticulados y hasta muchas veces contradictorios.

Hay que asegurar la consistencia, y para lograrlo es necesario revisar constantemente los siguientes puntos:
– Definiciones claras de la Dirección.
– Comunicación efectiva en todos los niveles.
– Comprensión de las variables de mercado y entorno que tienen mayor impacto en el negocio.
– Análisis y toma de decisiones con criterios racionales.

Las organizaciones son comunidades de personas, asociadas para la producción por motivos económicos y sociales. Como cualquier comunidad necesitan un cierto orden, pautas de comportamiento y una visión que les ayude a coordinarse. Se pierde eficacia y también eficiencia cuando no se tiene un rumbo claro. Si sus integrantes no están seguros de lo que se espera de ellos, muy difícilmente podrán actuar de manera coherente entre sí, y este problema se multiplica con el número de integrantes y se hace evidente en la fase de crecimiento. La Dirección debe ser muy clara en los principales lineamientos y objetivos para la compañía en el corto, mediano y largo plazo. De esa forma, todos en la organización pueden ordenar sus prioridades.

En cada nivel existe un conocimiento diferente, y este conocimiento solamente puede transformarse en valor dentro de una organización cuando se comparte. Por ejemplo, es posible que la Dirección crea que ganar participación de mercado en un determinado segmento sea la mejor forma de conseguir los resultados esperados por los accionistas, mientras que la gerencia esté invirtiendo recursos en un programa de investigación destinado a invertir en un segmento distinto. Pero como existen diversos temas que atender y el tiempo es un recurso escaso, no se exponen estos puntos de vista y al final de la película las acciones difieren del camino que se hubiese seguido de otro modo. Si no hay un buena comunicación, las acciones originadas en áreas diferentes difícilmente estén alineadas.

Cuando no se tiene información adecuada del mercado o del entorno es poco probable generar los resultados deseados. Por ejemplo una empresa que adquiere una compañía rival porque la compra le parece una buena oportunidad de negocio, puede perder valor de mercado si la comunidad financiera interpreta que no existen ventajas en esta operación. Conocer mejor el posicionamiento de la competencia puede evitar esta perdida de valor económico.

Si frente a distintas alternativas no se decide con criterios racionales, la arbitrariedad de la elección pone en riesgo la consistencia de tres maneras. Por un lado, porque los criterios pueden ser una excelente manera de asociarse a la misión y valores de la compañía. Por el otro, porque estos criterios pueden ser fácilmente comunicados a otros niveles de la empresa, y de esa forma al transferirse reglas de decisión, es posible lograr una mayor uniformidad y alineación. Finalmente, la arbitrariedad provoca malestar en las organizaciones, una sensación de injusticia y desalienta la proactividad y la innovación.

Habiendo llegado al final de esta nota les presento el concepto central, y para no ser la excepción, acompañado por el término antes referido: “Consistencia estratégica: existe consistencia estratégica cuando las acciones de la organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno”.

Su empresa… ¿es consistente?

por Agustín Arieu


Negocios exitosos en cinco pasos

mayo 20, 2008

Debo confesar que busqué un título para este artículo que atrajera la atención. En definitiva, hay miles de recetas para el éxito, hacerse rico, lograr la fama, triunfar, crecer y ser feliz. Personalmente no creo en las recetas de ningún tipo. Hasta para hacer un buen pastel hace falta ese toque de talento que algunas personas poseen naturalmente.

Sin embargo, sí creo en la necesidad de subrayar temas importantes, si se quiere principios reconocidos o consagrados por la historia, las experiencias de éxito (y hasta de fracaso) y los estudios de investigadores y consultores en todo el mundo.

Algunas listas señalan más o menos puntos pero generalmente siempre nos aportan valor, cuando estamos abiertos para el aprendizaje y predispuestos para el cambio.

Miles de personas quieren iniciar su propio negocio. Una gran parte sin saber si quiera qué hacer está a la búsqueda de ideas, ansiosa por encontrar una inspiración o simplemente atenta a lo que hacen otros para imitarlos.

Le presento mi propia lista y le animo a reflexionar sobre cada punto.

Cinco pasos para el éxito en los negocios:

1. Comprométase con aquello que lo entusiasma
2. Escriba un plan
3. Reúna colaboradores más capaces que usted
4. Ocúpese del valor principal y tercerice el resto
5. Comparta los frutos

1. Comprométase con aquello que lo entusiasma

El escritor Pablo Coelho escribió “Siempre que un hombre hace aquello que le entusiasma, es que está siguiendo su Leyenda”. Si nos involucramos en un emprendimiento sobre el que tenemos intereses genuinos, allí también estará la intuición y la mirada interior que impulse nuestro proceso creativo. Los mayores éxitos de la humanidad están asociados a personas entusiasmadas, que disfrutaban del esfuerzo de sus acciones más allá de los resultados inmediatos que pudieran producir. Tal es el caso de Edison, Da Vinci, Jesús, San Martín, y muchos otros hombres y mujeres de la historia, pero también seguramente el de muchos de nuestros amigos y familiares, quizá nuestros abuelos que forjaron un futuro para su familia sustentado en el entusiasmo y la dedicación.

Una persona no trabaja igual cuando hace algo que le agrada que cuando hace algo que le disgusta. Si busca generar un emprendimiento, debe saber que pasará tiempo con él, que ocupara sus pensamientos largas horas, que demandará dinero, renunciamientos, tiempos propios y ajenos. Vale la pena entonces, asegurarse que el proyecto sea suficientemente inspirador.

2. Escriba un plan

Planificar tiene enormes ventajas y estas se refuerzan cuando se escriben. Redactar un plan nos enfrenta cara a cara con el desafío que implica nuestro proyecto, y nos ayuda a ser críticos y reflexivos. Podemos volver una y otra vez sobre nuestro plan escrito para repensarlo y mejorarlo, y en este proceso encontramos cosas nuevas, variables no observadas previamente, relaciones no advertidas y hasta resultados no previstos. El plan escrito puede ayudar a combinar información cuantitativa y cualitativa.

El documento que resulte de este paso servirá de guía para su redactor así como para los propios colaboradores. El plan se transforma de esta manera en un instrumento de comunicación, con mayores posibilidades de desarrollo y fuerza que la sola idea en la mente del emprendedor.

3. Reúna colaboradores más capaces que usted

La revista Fortune decía: “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que es considerado un genio por derecho propio por la mayoría, y que ha tenido el acierto de reconocer la genialidad en otros”. Esa misma visión transmitió Bill Gates a toda su organización, promoviendo siempre que se contraten personas mejores que uno mismo.

Cuando sumamos capacidades a un grupo obligamos a generar una adaptación que nivela las competencias hacia arriba. Nunca debe nivelarse hacia abajo.

4. Ocúpese del valor principal y tercerice el resto

El emprendimiento que desarrolles tendrá actividades esenciales y otras accesorias. Vale la pena estudiar cómo se forma el valor en los procesos del negocio, y concentrarse en atender las actividades principales (core business). Las accesorias convendrán tercerizarlas para aumentar la concentración en lo esencial, lograr una mayor flexibilidad y contar con los mejores desempeños también en lo accesorio, logrando economías de escala y reducción de costos. Uno de los mayores impedimentos para lograr esto puede darse en la falta de control que uno podría tener cuando no asume directamente todas las actividades, pero en la actualidad con la fluidez que tiene la comunicación y las posibilidades de integración que ofrece la tecnología, el control puede ser llevado a cabo de manera mucho mas eficaz.

Concéntrese en lo que sabe hacer mejor, en lo que valora más su cliente.

5. Comparta los frutos

Los colaboradores son siempre conscientes de los resultados, perciben si a la empresa la va bien o mal, y a la larga siempre se enteran de los resultados económicos obtenidos. Compartir la riqueza generado por el negocio puede ser un importante instrumento de motivación y también una forma de asociar a los colaboradores para el éxito, a través de incentivos que premien los buenos resultados.

Cuando se tienen estas prácticas las empresas son capaces de atraer los mejores empleados, gente con fuertes competencias, seguros de sus propias habilidades que son atraídos por la posibilidad de mayores ingresos por un más alto desempeño.

Cuando planifique su negocio, dedique tiempo a pensar la manera en que compartirá el valor que se genere con sus colaboradores, sin reducir el atractivo del negocio para usted mismo.

Quizá podríamos agregar varios puntos más a esta lista, pero creo que los 5 mencionados son tan importantes como para merecer esta selección.

Dedique un instante para reflexionar sobre su idea de negocio o empresa en marcha y establezca cuál es su situación en cada uno de estos aspectos.

El camino para el éxito en los negocios nunca es fácil. Sin embargo, siempre vale la pena el esfuerzo.

por Agustin Arieu


Jóvenes profesionales: promesas y talentos

mayo 20, 2008

Recientemente tuve oportunidad de liderar el reclutamiento de un grupo de jóvenes profesionales para el primer programa de una importante empresa nacional. Entre cientos de postulantes ingresarían solamente diez, luego de un minucioso proceso que implicó entrevistas individuales y grupales, assessment y test psicotécnicos. La misión: incorporar talento, una misión por la que compiten miles de organizaciones.

Si uno ingresa a una página de empleos o repasa los agrupados del domingo, se sorprenderá por la gran cantidad de avisos que invitan a graduados jóvenes o estudiantes avanzados a sumarse a sus empresas, para participar de programas de uno a dos años de duración, con rotaciones entre diversos sectores de la empresa, un fuerte entrenamiento y capacitación y además atractivas condiciones. Todos buscan jóvenes con energía, firme actitud, que tengan las ideas claras y sepan pararse para tomar el timón de sus propias vidas, que sean capaces de influir en otros y construir junto a otros, con la capacidad para analizar problemas y resolverlos.

La dificultad es que si todas estas empresas buscan el mismo tipo de personas, y quienes cumplen mejor estos requisitos no son tantos, se cumplirá inexorablemente la primera ley de la economía: Si la oferta es menor que la demanda, el precio sube. A menos que se flexibilicen los perfiles, las remuneraciones y los beneficios subirán, y en esta guerra por el talento, quienes tengan más recursos tendrán más posibilidades de conquistar los mejores candidatos. Pero hablamos de posibilidades. La realidad es que si el joven profesional puede elegir, más allá de la conveniencia económica, aceptará la propuesta que más lo entusiasme.

Como competir en esta carrera? Ofreciendo al menos condiciones de mercado pero con un programa que sea desafiante desde el momento cero. En definitiva, los jóvenes profesionales son profesionales pero antes son jóvenes, y privilegiarán las experiencias, la oportunidad de crear valor y sentirse reconocidos al mismo tiempo.

por Agustín Arieu


Podemos cambiar el mundo (RSE)

mayo 20, 2008

Una persona puede hacer mucho por su entorno, pero una organización puede hacer más.
Cientos de personas pueden impactar, pero cientos de organizaciones y empresas pueden transformar el mundo.

Debemos haber escuchado cientos de veces que cuando uno es adolescente es idealista, de adulto realista y en la vejez conformista. Dejamos la infancia y nos sumergimos en la adultez con la impresión de que la vida de los “grandes” tiene que ver solamente con la familia, el trabajo y los amigos. Y los sueños de adolescente o las historias en las que depositábamos nuestra fe, acerca de la posibilidad de cambiar el mundo y dejar nuestra huella, fueron quedando atrás.

A fines del siglo pasado tomo fuerza el concepto de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Y entonces volvimos a pensar en “hacer la diferencia”. Bajo esta denominación, se integran todas las acciones llevadas a cabo por las empresas para producir mejoras sociales, económicas y ambientales en su área de influencia, a partir de la aceptación de su propia ciudadanía, el reconocimiento de derechos y obligaciones que van más allá de la maximización de utilidades.

El derecho civil convirtió a las empresas en personas (jurídicas). La RSE, en ciudadanas.

Este nuevo entendimiento de la capacidad de construcción que tienen las empresas en cuanto organización humana, puede contribuir a la cohesión, a la unidad y por eso es tan importante que los programas de liderazgo incluyan objetivos de responsabilidad social empresaria.

Es posible atender las obligaciones del trabajo y los compromisos con los accionistas, al mismo tiempo que construimos un mundo mejor.

por Agustín Arieu


La educación de los emprendedores

mayo 20, 2008

En los últimos años, el concepto de empresa como ente abstracto en la investigación económica cedió terreno a la figura del empresario como ente concreto, con sus motivaciones, esfuerzos y limitaciones. Quien invierte, quien innova, quien organiza, quien compite es el hombre. Surge como concepto destacado el “entrepreneur”, término de origen francés atribuido a Richard Cantillón, quien en el siglo XVIII habría introducido esta palabra para identificar a quienes tomaban la responsabilidad de poner en marcha y llevar a término un proyecto. Muy probablemente el fuerte énfasis que recibe la difusión y el desarrollo del espíritu emprendedor tenga sus raíces en una multiplicidad de factores entre los cuales es posible mencionar:

– El reconocimiento de un destacado rol de las pequeñas empresas en la creación de riqueza y trabajo.
– El notable aporte de las nuevas tecnologías a la generación de nuevos productos y empresas, con la consecuente deslocación espacial de una importante parte de la actividad económica.
– Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo asalariado, autoempleo y desocupación.
– La orientación de las nuevas teorías económicas hacia factores humanos (human capital) que afectan los procesos de crecimiento y desarrollo económico, por ejemplo a partir de procesos de aprendizaje.

Algunos aportes de la investigación
Las investigaciones en torno al entrepreneurship pueden ser agrupadas en tres grandes divisiones (Henderson y Robertson, 1999). La primera denominada Teoría de los Atributos (Trait Theory) intenta identificar características comunes entre emprendedores, entre las cuales sobresalen la necesidad por el logro, la autoconfianza, la propensión a asumir riesgos y la necesidad de mayor independencia. Otro enfoque corresponde al Desarrollo Social (Social Development Approach) el cual reconoce que los emprendedores tienen acceso a información limitada y están sujetos a influencias externas y restricciones en diferentes escenarios. Se mencionan en este enfoque el efecto del riesgo, las influencias familiares, la educación y el entrenamiento y las oportunidades laborales percibidas. Un tercer enfoque corresponde al denominado Modelo de Oportunidad Estructural, el cual supone una mayor influencia del clima económico y laboral, así como de las actitudes familiares, de pares y vecinos que actúan sobre la estructura de valores. El primero de estos enfoques ha sido sin dudas el que mayor impacto ha causado en el ámbito de las escuelas de negocios, a partir de las contribuciones seminales de McClelland (1961), quien señaló que la conducta humana estaba influenciada por tres tipos de motivaciones: necesidad de afiliación, motivación por el logro y necesidad de poder, destacando la motivación por el logro (achievement motivation) como el factor predominante en aquellas sociedades con un mejor clima de negocios. El mayor aporte de este primer enfoque ha sido el de permitir la definición de un pseudo-perfil del emprendedor mientras que los siguientes destacaron los efectos del entorno sobre la conducta individual.

Existen estudios que indican que la enseñanza del entrepreneurship en estudiantes de nivel intermedio tienen efectos positivos sobre las características vinculadas al perfil emprendedor. Por ejemplo, Rasheed sometió a estudio a 502 estudiantes pertenecientes a 28 clases. En algunas de éstas impartió un entrenamiento en entrepreneurship a lo largo de 3 horas semanales durante 26 semanas. Luego midió características emprendedoras siguiendo el sistema propuesto por Robinson (1991), el cual señala como características distintivas del emprendedor la motivación por el logro (achievement motivation), el autocontrol (control), la autoeficacia (esteem) y la innovación (innovate). Como resultados más destacables cabe señalar que los estudiantes que participaron de las clases de entrepreneurship presentaron valores superiores en cuatro de las cinco variables utilizadas para definir al emprendedor (, demostrando que es posible estimular estas características a partir de procesos educativos.

Aceptada la influencia del entorno sobre los potenciales emprendedores y demostrada la posibilidad de estimular características emprendedoras a partir de la enseñanza, surge entonces, casi con naturalidad, un destacado interés por la participación de las universidades en la dinámica de este proceso, y la consecuente necesidad de preparar contenidos formativos más adecuados, que tengan en cuenta que la mayoría de los graduados no trabajarán en grandes organizaciones, las cuales son el centro de la mayoría de los tópicos impartidos en las carreras de Administración, y que adopten una orientación más centrada en lo nuevo antes que en lo establecido, en el líder antes que en el seguidor, en el creador antes que en el administrador (Ronstadt, 1985).

En la actualidad, los programas o cursos para emprendedores en general están focalizados en la elaboración de planes de negocios, marcos legales, finanzas, marketing y descripciones del emprendedor (Chelén et al., 1999). Sin embargo no son tan numerosas las aportaciones en cuanto al desarrollo del denominado capital social, a pesar de ser señalado como un factor fundamental para el éxito del emprendedor (Baron y Markman, 2000). Baron y Markman lo definen como los recursos individuales actuales y potenciales que se obtienen de conocer a otros, formando parte con ellos de una red o simplemente siendo conocidos y teniendo una buena reputación. En muchos casos este capital social es el resultado de habilidades sociales, entendidas como competencias específicas que permiten a las personas interactuar más efectivamente con otras. Entre éstas pueden mencionarse las siguientes: percepción social, management de impresión, persuasión e influencia social y adaptabilidad social . Un uso adecuado de este conjunto de habilidades tiene una relevancia esencial en toda una amplia gama de procesos que se producen en la actividad del emprendedor, desde la realización de presentaciones ante inversores y clientes hasta la selección de socios y conformación de equipos y alianzas, donde la diversidad de intereses y características no resulten en ningún momento un obstáculo insalvable.

Hacia contenidos formativos más adecuados
A partir de las aportaciones presentadas se destaca la conveniencia de impulsar programas de entrepreneurship en las universidades, cuyos contenidos posean un balance adecuado de conocimientos, que permitan a los futuros emprendedores adquirir las nociones básicas acerca del funcionamiento de la economía, las técnicas adecuadas para la creación y funcionamiento de las empresas, pero también un conjunto de habilidades prácticas que le permitan relacionarse efectivamente con otras personas dentro y fuera de una organización. En este sentido, considero particularmente interesante la selección de temas que propone Ronstadt (1987) para impartir en un curso de entrepreneurship, entre los cuales destaco los siguientes:

Creatividad.
Técnicas para la identificación de oportunidades.
Técnicas de evaluación de negocios, creación de empresas y estrategias.
Evaluación del Medio.
Etica.
Negociación.
Técnicas para desarrollar redes de contactos.

Reflexión final
De cara a las poco favorables condiciones macroeconómicas mundiales de esta primera parte del siglo XXI, y en particular para una economía argentina en transición, resulta fundamental abordar la difícil tarea de dinamizar el clima económico. Reconocida la figura del emprendedor como factor esencial de los procesos productivos e innovadores, y dada la posibilidad real de estimular su actividad a partir de programas formativos específicos de contenidos multidisciplinarios, las Universidades aparecen como un elemento clave para proporcionar una oferta formativa apropiada. Solo resta a estas instituciones decidirse a asumir o no la misión de diseñar e implementar de la forma más conveniente aquel proceso educativo que probablemente posea el mayor impacto social: la Educación de los Emprendedores.

por Agustín Arieu


La misión de la empresa para el liderazgo trascendente

mayo 20, 2008

Hoy más que nunca el trabajo es un espacio para la expresión de lo humano. Del trabajo-fuerza hasta el trabajo-conocimiento, las relaciones laborales están encontrando su equilibrio en un modelo más integral, que percibe al hombre como un ser complejo, una misma entidad que es siempre y en todo lugar hijo, padre, esposo, ciudadano, joven o adulto, deportista o músico a la vez que empleado, es decir, una síntesis de intereses distintos. Bajo esta nueva concepción, las empresas más exitosas para retener sus talentos serán aquellas capaces de conciliar todas estas dimensiones.

Pero más allá de que pueda ofrecerse una propuesta lo suficientemente amplia como para atender necesidades y roles tan diversos, no hay que desconocer la capacidad de la identificación para alejar el fantasma de una renuncia. Y la mayor identificación se logra cuando el liderazgo no es una carencia.

El profesor del IESE, Pérez López decía que existen tres tipos de motivaciones: extrínsecas, intrínsecas y trascendentes. Las motivaciones extrínsecas surgen a partir de incentivos externos que provocan efectos directos sobre la persona y que en el campo laboral se asocian principalmente con la remuneración. Las intrínsecas, surgen a partir de la propia actividad, que provoca bienestar en quien la hace, y se desarrolla a partir del enriquecimiento de la tarea, una mayor participación en las decisiones y el aprendizaje. La motivación trascendente surge de la afinidad entre los valores de las personas y los valores de la organización, a partir del bien que se logre sobre otros personas, miembros o no de la organización.

Un líder es una persona que tiene la capacidad de inspirar, de asociar a otros con un sueño, con una visión, de comprometer. Cuando el propósito de una organización es suficientemente inspirador, el directivo puede valerse de su enunciado para motivar en forma trascendente, reforzando su liderazgo.

Para algunas empresas, como Vittal, la compañía argentina líder de emergencias médicas, su misión de “salvar vidas” es tan clara en cuanto a su propósito trascendente que ofrece a sus directivos una fuente inmensa de motivación a la cual apelar. También Nestlé tiene una misión convocante al “brindar mayor bienestar que cualquier otra compañía a más gente en el mundo”. Para otras, hace falta mayor elaboración para asociarse con un objetivo más elevado, que aunque existente no resulta tan evidente a primera vista. Dow Agrosciences, por ejemplo declara que su propósito es proveer “tecnología innovadora que excede las necesidades de mercado y mejora la calidad de vida de la creciente población mundial”. Unilever propone “agregar vitalidad a la vida”.

El desafío de Recursos Humanos para los años venideros, más allá de lograr un acercamiento explícito con la estrategia del negocio, será también ayudar a comunicar un propósito que sirva no solamente para alinear objetivos y procesos organizacionales, sino también para motivar desde los valores.

por Agustin Arieu